發(fā)文機關國務院
發(fā)文日期1996年01月03日
時效性現(xiàn)行有效
發(fā)文字號國發(fā)〔1996〕3號
施行日期1996年01月03日
效力級別國務院規(guī)范性文件
各省、自治區(qū)、直轄市人民政府，國務院各部委、各直屬機構：
現(xiàn)將國家經(jīng)貿(mào)委、冶金部《關于邯鄲鋼鐵總廠管理經(jīng)驗的調(diào)查報告》發(fā)給你們，請結合實際學習、推廣。
自《國務院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)國家經(jīng)貿(mào)委關于學習邯鄲鋼鐵總廠加強管理的經(jīng)驗進一步抓好扭虧增盈工作報告的通知》下發(fā)以來，邯鄲鋼鐵總廠（以下簡稱邯鋼）結合企業(yè)改革、改組、改造，繼續(xù)完善以“模擬市場核算、實行成本否決”為核心的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理工作，堅持走集約化經(jīng)營的道路，企業(yè)經(jīng)濟效益連年提高，實力不斷壯大。不少地方、部門和企業(yè)結合實際學習、推廣邯鋼經(jīng)驗，使有關企業(yè)的經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益有所提高。邯鋼經(jīng)驗告訴我們，國有企業(yè)是完全可以搞好的。
學習、推廣邯鋼經(jīng)驗，要結合黨的十四屆五中全會精神，緊緊圍繞實行經(jīng)濟體制從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制向社會主義市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變、經(jīng)濟增長方式從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變這兩個具有全局意義的根本性轉(zhuǎn)變，把企業(yè)改革、改組、改造和加強管理結合起來，突出搞好企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
學習、推廣邯鋼經(jīng)驗，要從實際出發(fā)，把握實質(zhì)，不要簡單照抄照搬。一是企業(yè)領導班子特別是一把手要切實轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟和粗放經(jīng)營的觀念，克服“等、靠、要”、“吃大鍋飯”思想，增強參與市場競爭的意識和能力；二是要改變過去企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動與市場嚴重脫節(jié)的狀態(tài)，通過模擬市場核算，使市場信息及時有效地傳遞到企業(yè)內(nèi)部；三是要抓住降低成本這個提高企業(yè)經(jīng)濟效益的關鍵，實行全員全過程成本控制；四是目標成本指標的確定必須結合實際、科學合理；五是通過實行目標成本指標管理的方式，將職工個人的經(jīng)濟利益與企業(yè)的經(jīng)濟效益聯(lián)系起來，調(diào)動全體職工的積極性。
國務院
一九九六年一月三日
國家經(jīng)貿(mào)委、冶金部關于邯鄲鋼鐵總廠管理經(jīng)驗的調(diào)查報告
（一九九五年十二月二十日）
河北省邯鄲鋼鐵總廠（以下簡稱邯鋼）是一九五八年建設的老廠。一九九O年，邯鋼與其他鋼鐵企業(yè)一樣，面臨內(nèi)部成本上升、外部市場疲軟的雙重壓力，經(jīng)濟效益大面積滑坡，當時生產(chǎn)的二十八個品種有二十六個虧損，總廠已到了難以為繼的狀況，然而各分廠報表中所有產(chǎn)品卻都顯示出盈利，個人獎金照發(fā)，感受不到市場的壓力。造成這一反差的主要原因，是當時廠內(nèi)核算用的“計劃價格”嚴重背離市場，廠內(nèi)核算反映不出產(chǎn)品實際成本和企業(yè)真實效率，總廠包攬了市場價格與廠內(nèi)核算用的“計劃價格”之間的較大價差，職責不清，考核不嚴，干好干壞一個樣。為此，邯鋼從一九九一年開始推行了以“模擬市場核算、實行成本否決”為核心的企業(yè)內(nèi)部改革，加大了企業(yè)技術改造力度，加強了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，堅持走集約化經(jīng)營的道路，使效益大幅度提高，實力迅速壯大。五年來實現(xiàn)的效益和鋼產(chǎn)量超過了前三十二年的總和，邯鋼已由過去一個一般的地方中型鋼鐵企業(yè)躍居全國十一家特大型鋼鐵企業(yè)行列。
一、 抓住“成本”這個“牛鼻子”不松手，抓住“成本否決”這個關鍵不留情，抓住“效益”這個中心不動搖，是邯鋼管理經(jīng)驗的關鍵所在。
（一）關于“模擬市場核算”的具體作法。一是確定目標成本，由過去以“計劃價格”為依據(jù)的“正算法”改變?yōu)橐允袌鰞r格為依據(jù)的“倒推法”，即：將過去從產(chǎn)品的原材料進價開始，按廠內(nèi)工序逐步結轉(zhuǎn)的“正算”方法，改變?yōu)閺漠a(chǎn)品的市場售價減去目標利潤開始，按廠內(nèi)工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目標成本等項指標真實地反映市場的需求變化。二是以國內(nèi)先進水平和本單位歷史最好水平為依據(jù)，對成本構成的各項指標進行比較，找出潛在的效益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場價格為參數(shù)，進而對每一個產(chǎn)品都定出“蹦一蹦能摸得著”的目標成本和目標利潤等項指標，保證各項指標的科學性、合理性。三是針對產(chǎn)品的不同情況，確定相應的目標利潤，原來虧損但有市場的產(chǎn)品要做到不賠錢或微利，原來盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利。對成本降不下來的產(chǎn)品，停止生產(chǎn)。四是明確目標成本的各項指標是剛性的，執(zhí)行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。如邯鋼二煉鋼分廠，一九九O年按原“計劃價格”考核，該分廠完成了指標，照樣拿了獎金，但按“模擬市場核算”實際虧損一千五百萬元。一九九一年，依據(jù)“倒推”方法確定該分廠噸鋼目標成本要比上年降低二十四點一二元，但分廠認為絕對辦不到，多次要求調(diào)整，總廠廠長劉漢章指出：這一指標是根據(jù)市場價格“倒推”出來的，再下調(diào)就要虧損，要你們噸鋼成本降低二十四點一二元，你降低二十四點一一元也不行，不是我無情，而是市場無情。于是，該分廠采用同樣的“倒推”方法，測算出各項費用在噸鋼成本中的最高限額，將構成成本的各項原材料、燃料消耗、各項費用指標等，大到八百四十元一噸的鐵水，小到僅占噸鋼成本零點零三元的印刷費、郵寄費，逐個進行分解，形成縱橫交錯的、嚴格的目標成本管理體系，結果當年盈利二百五十萬元，成本總額比上年降低了二千二百五十萬元。一九九四年，該分廠的總成本比目標成本降低三千四百萬元，超創(chuàng)內(nèi)部目標利潤四千六百萬元。
（二）關于“實行成本否決”的具體作法。一是將產(chǎn)品目標成本中的各項指標層層分解到分廠、車間、班組、崗位和職工個人，使廠內(nèi)的每個環(huán)節(jié)都承擔降低成本的責任，把市場壓力及漲價因素消化于各個環(huán)節(jié)。實行新經(jīng)營機制的第一年，總廠二十八個分廠、十八個行政處室分解承包指標一千零二十二個，分解到班組、崗位、個人的達十萬多個。目前全廠二點八萬名職工人人身上有指標，多到生產(chǎn)每噸產(chǎn)品擔負上千元，少到幾分錢，人人當家理財，真正成為企業(yè)的主人。二是通過層層簽訂承包協(xié)議、聯(lián)利計酬把分廠、車間、班組、崗位和職工個人的責、權、利與企業(yè)的經(jīng)濟效益緊密地結合在一起。三是將個人的全部獎金與目標成本指標完成情況直接掛鉤，凡目標成本指標完不成的單位或個人，即使其他指標完成得再好，也一律扣發(fā)有關單位或個人的當月全部獎金，連續(xù)三個月完不成目標成本指標的，延緩單位內(nèi)部工資升級。四是為防止成本不實和出現(xiàn)不合理的掛帳及待攤，確保成本的真實可靠，總廠每月進行一次全廠性的物料平衡，對每個單位的原材料、燃料進行盤點。以每月最后一天的零點為截止時間，次月二日由分廠自己校對，三日分廠之間進行核對，在此基礎上總廠召開物料平衡會，由計劃、總調(diào)、計量、質(zhì)量、原料、供應、財務等部門的負責同志參加，對分廠報上來的數(shù)據(jù)與盤點情況進行核對，看其進、銷、存是否平衡一致，并按平衡后的消耗、產(chǎn)量考核各分廠目標成本指標完成情況，據(jù)以計發(fā)獎金。除此之外，每季度還要進行一次財務物資聯(lián)合大檢查，由財務、企管等部門抽調(diào)人員深入到分廠查帳。帳物不符的，重新核算內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤；成本超支，完不成目標利潤的，否決全部獎金。五年來，全廠先后有七十九個廠（次）被否決當月獎金，有六十九個分廠和處室被延緩工資升級時間。
（三）調(diào)整內(nèi)部機構設置，保證內(nèi)部管理新機制的高效運轉(zhuǎn)。一是精減機構。一九九O年到一九九五年總廠和分廠的管理科室從五百零三個減到三百八十九個，管理人員從占職工總數(shù)的百分之十四減到百分之十二。二是充實和加強財務、質(zhì)量管理、銷售、計劃、外經(jīng)、預決算、審計等管理部門，進一步強化和理順了管理職能。實行模擬市場核算和成本否決，對財務工作提出了更高的要求，先后在原料、銷售、外經(jīng)等處室增設了財務科，作為財務處的派出機構，以加強內(nèi)部經(jīng)濟核算工作。為加強財務集中管理，強化全廠資金調(diào)度，將各分廠處室的財務料歸由總廠財務處統(tǒng)一管理。為強化質(zhì)量管理，將原來主要負責產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督的質(zhì)量監(jiān)督處擴編為質(zhì)量管理部，配以總支建制，使其得以有效地對全廠質(zhì)量工作負責，實行從原材料進廠檢驗到工藝過程監(jiān)督和產(chǎn)品發(fā)出后質(zhì)量跟蹤“一條龍”管理，并突出抓好原料入廠關，堵塞物料進廠中弄虛作假的漏洞。嚴把工序操作關，促進了產(chǎn)品質(zhì)量的提高。三是實行“卡兩頭，抓中間”的管理方法。一頭是嚴格控制進廠原材料、燃料的價格、質(zhì)量。僅此一項，從一九九二年以來總共降低成本九千萬元；另一頭是把住產(chǎn)品銷售關，建立集體定價制度，確定最低銷售價格；抓中間就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，不僅抓生產(chǎn)過程中的“跑、冒、滴、漏”，而且將各項技術經(jīng)濟指標進行橫向比較，以同行業(yè)先進水平為趕超目標。在一九九一年和一九九四年兩度市場疲軟中，許多鋼廠產(chǎn)品滯銷，庫存增加，邯鋼卻靠物美價廉始終保持著較高的市場占有率。一九九五年產(chǎn)銷率達百分之百。
二、 有效推進了企業(yè)經(jīng)營機制和增長方式的轉(zhuǎn)變，大幅度提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益，是邯鋼管理經(jīng)驗的成效所在。
（一）推進了由計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)變?！澳M市場核算”，使企業(yè)內(nèi)部核算的“價格”與市場的實際價格接軌，分廠、車間、班組和職工個人，通過以目標成本指標為核心的新的內(nèi)部考核指標體系，直接感覺到了市場壓力，為適應市場的變化，他們從簡單的算帳開始，逐步面向市場，尋求發(fā)展。企業(yè)的經(jīng)營目標，由過去片面追求產(chǎn)量、規(guī)模轉(zhuǎn)向追求效益，企業(yè)的經(jīng)營重心，由過去的重生產(chǎn)轉(zhuǎn)向重市場營銷，使企業(yè)由以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)向以效益為中心，把降低成本作為提高企業(yè)競爭力和效益的主要手段。
（二）推進了增長方式由粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。一是通過全員、全過程的成本管理，最大限度地發(fā)揮了資產(chǎn)存量的效能。今年邯鋼主體設備四十三項技術經(jīng)濟指標，有百分之六十五進入同行業(yè)的前三名。其中，轉(zhuǎn)爐利用系數(shù)比同類企業(yè)高出一倍。二是精心計算投入產(chǎn)出，合理有效地利用資源。目前邯鋼的噸鋼能耗已處于同行業(yè)先進水平，年節(jié)能九十萬噸標準煤。三是推動了技術進步。以不斷的技術進步促進降低成本，降低成本也為企業(yè)技術改造積累了資金，生產(chǎn)經(jīng)營和技術改造進入了相互促進的良性循環(huán)。技術改造緊緊圍繞降低成本、提高效益進行，決策更加科學合理。一方面圍繞制約生產(chǎn)能力的薄弱環(huán)節(jié)進行配套改造，使企業(yè)綜合生產(chǎn)能力得到了充分發(fā)揮。另一方面，以降低成本、提高質(zhì)量和效益為目標，積極采用新工藝、新技術，在全行業(yè)第一個實現(xiàn)全連鑄。“八五”期間生產(chǎn)性投資為二十四億七千六百萬元，噸鋼投資不足二千四百元，僅相當新建同類鋼廠所需投資的三分之一；全員實物勞動生產(chǎn)率從四十一噸鋼增加到七十四噸鋼，增長了百分之八十，基本實現(xiàn)了增鋼不增人，新增的鋼產(chǎn)量主要是通過采用百分之百的連鑄、部分爐外精煉、百分之九十以上的產(chǎn)品一火成材軋制等先進技術和工藝實現(xiàn)的，體現(xiàn)了結構優(yōu)化、節(jié)能降耗。同時，堅持從實際出發(fā)、量力而行的原則，較好地處理了技術先進性和效益合理性的關系。自己研制改造七臺連鑄機，性能達到進口設備的標準，投資卻比引進設備節(jié)省了一半。
（三）促進了企業(yè)內(nèi)部管理工作。一是把各方面的工作統(tǒng)一到了降低成本、提高效益的目標上，增強了企業(yè)的整體功能。二是職工對計量、檢測、定額及原始記錄更加認真，班組建設、標準化操作等企業(yè)的基礎管理工作進一步加強，企業(yè)的管理體制也按照市場經(jīng)濟的要求不斷調(diào)整和完善。三是企業(yè)的管理重心，從實物管理轉(zhuǎn)向價值管理。從投入開始就進行價值量的計算，產(chǎn)供銷等各環(huán)節(jié)都以成本、效益為中心運作，資金管理和財務管理成為企業(yè)管理的中心，從而使成本管理成為全員、全過程的管理。
五年來，邯鋼堅持走集約化經(jīng)營的道路，大幅度提高了經(jīng)濟效益，進入了低投入高產(chǎn)出的良性循環(huán)。一九九一年到一九九五年的五年間，產(chǎn)品銷售收入由十億二千萬元增加到五十億元；上繳稅款由一億六千萬元增加到四億三千萬元；實現(xiàn)利潤由零點五億元增加到七億元，平均年遞增率達百分之九十三點四；鋼產(chǎn)量由一百一十萬噸增加到二百一十五萬噸；總資產(chǎn)由二十七億八千三百萬元增加到七十六億四千萬元，凈資產(chǎn)由十億四千二百萬元增加到四十六億九千萬元，資產(chǎn)負債率從百分之六十二點五四下降到百分之三十八點六。
邯鋼的實踐證明，國有企業(yè)適應建立社會主義市場經(jīng)濟體制要求，必須在轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的基礎上轉(zhuǎn)換經(jīng)營方式，切實轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，這樣才能充分挖掘企業(yè)的內(nèi)部潛力，提高企業(yè)的整體素質(zhì)和市場競爭力。邯鋼的作法為國有企業(yè)實行從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制向社會主義市場經(jīng)濟體制、從粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營兩個具有全局意義的根本性轉(zhuǎn)變提供了借鑒經(jīng)驗。
