前言
隨著法律服務行業(yè)發(fā)展日趨成熟，越來越多的律所選擇進行規(guī)模化，在滿足客戶更多需求的同時，提升自身競爭力。然而在規(guī)模化進程中，律所也需要考慮如何將服務從「粗放」向「精細」轉變，如何選擇更適合自身發(fā)展的規(guī)?；窂健?/p>
在本文中，恒都律師事務所創(chuàng)始人江鋒濤律師以恒都所的轉型歷程為例，對上述問題進行了深入探討，希望對關注規(guī)?；瘑栴}的朋友們有所幫助。
本文整理自恒都律師事務所創(chuàng)始人江鋒濤律師在新則派活動上的演講
恒都的規(guī)?；鋵嵤潜弧氨啤背鰜淼?。
一開始我們并不想走規(guī)模化路線，甚至對于規(guī)?；幸恍┑钟|，認為規(guī)?；肌皝y糟糟”的，我們更驕傲于自己當時的小眾精品路線。但隨著恒都發(fā)展過程中，遇到的問題越來越多，承受的壓力越來越大，我們“不得已”走上了規(guī)?；?。
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為什么律所都在規(guī)模化
事物的發(fā)展都有內因和外因。同樣地，律所的規(guī)?；?，是內外因共同作用下的選擇，也是中國律師行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。
1. 向內：規(guī)?；瘞韮r值
2016年，我曾代理《非誠勿擾》商標侵權案。當時案件二審法院改判江蘇衛(wèi)視《非誠勿擾》侵權，判決江蘇衛(wèi)視立即停止使用“非誠勿擾”節(jié)目名稱。江蘇省廣播電視總臺不服二審判決申請再審，恒都作為江蘇衛(wèi)視《非誠勿擾》的律師團成員參與了案件全過程。
這起案件一共有兩個被告，一個是江蘇衛(wèi)視，一個是珍愛網，珍愛網請的是君合律師事務所的律師。開庭之余，我和君合的律師閑聊，問了一個問題：你們是怎么找到珍愛網客戶的？
作為一個專業(yè)所，我們很自然地認為，找客戶的邏輯應當是看到訴訟發(fā)生后，通過自己的數據庫檢索是否與客戶有過交集，或者是與客戶相關的人是否有過交集。比如，我們和江蘇衛(wèi)視的交集就在于，我在長江商學院的一位同學所做的節(jié)目，正在江蘇衛(wèi)視播放，因此我可以快速找到江蘇衛(wèi)視的負責人。
然而君合律師的回答出乎我的意料，他說：珍愛網的上市是我們做的，他們有了訴訟難道不該找我們嗎？
我突然意識到，對于君合、中倫、金杜這樣的律師事務所而言，他們如果想在傳統(tǒng)業(yè)務之外再拓展新的業(yè)務，其實是非常容易的。在一個大的平臺之上，有非常豐富的客戶資源，而客戶有各種各樣的服務需求。只要找到幾個好的合伙人，很快就可以把新業(yè)務做起來了。
因此，當時我們產生了一種非常強烈的危機感——自己一直堅守的地盤，很可能會被別人輕而易舉地攻占。
恒都在成立的前5年，一直宣傳的slogan是“專精于中國高端知識產權訴訟”，我們給自己的定位是做中國知識產權訴訟的第一大所和第一強所。然而，我們突然發(fā)現，自己的根基非常不穩(wěn)。傳統(tǒng)的規(guī)模大所要增加知識產權業(yè)務是很容易的事，到時候我們即使不能說不堪一擊，也會受到嚴峻挑戰(zhàn)。
在轉型的壓力下，我們開始考慮要不要變成一個規(guī)模所，要不要增加業(yè)務的多元化。這時我想到了老東家的一個故事。
我的老東家是一家知識產權代理公司，也是一家律師事務所，我還在那工作的時候，事務所有一個非常重要的客戶——華為。然而，據說事務所內部高層有一個不成文的規(guī)定：不管華為對我們有多重要，華為所帶來的收入絕對不能超過我們總收入的10%。
我當時覺得這很荒唐，客戶愿意給你錢，為什么要拒絕？但是很快，2008年金融危機來了，國內國外的客戶都在大幅度削減商標、專利的申請數量，包括華為、中興等。那些以華為和中興等為主要客戶的事務所，當年業(yè)務量急劇萎縮，裁員、縮減辦公面積，很難再恢復元氣。
而與之形成對比，我的老東家在2008年依然實現了業(yè)務收入的逆勢增長，這得益于它的客戶多元化。
所有業(yè)務一定是有高峰也有低谷的，一個廣泛的客戶結構，能讓你的抗風險能力大大提高。如果我們只有知識產權一項業(yè)務的話，我們的市場一定會越來越小。
因此，恒都的規(guī)模化其實是被別人“逼”出來的。 如果不規(guī)模化，就很有可能被別人“吃掉”。
2. 向外：客戶需要一站式的服務
我從2005年開始關注到華為，華為一個非常重要的文化就是以客戶為中心，這也是它最近幾年做得風生水起的重要原因之一。作為一家服務機構，始終要考慮誰是你的客戶、你的客戶到底要什么。
我去歐洲、美國考察當地律所的時候，特別羨慕國外的律所動不動就有一兩百年的歷史。我曾跟他們交流，問為什么你們律所能有這么長的歷史，對方回答說：我們從一開始就為幾個家族企業(yè)服務，這些家族企業(yè)一直活到現在，我們律所就活到現在。
我當時特別感嘆，為什么國外律所的客戶忠誠度那么高，而中國律所的客戶忠誠度相對低，不是國內的市場環(huán)境不好，是我們自己不夠好。
到目前為止，中國還沒有任何一家律師事務所，能夠真正做到為客戶提供“一站式”的全面服務。在我看來，所謂“一站式”服務，即客戶的所有法律問題你都可以解決——不僅僅是提供咨詢方案，而且能夠把方案執(zhí)行落地，能夠最大限度地滿足客戶的利益。
事實上，往往我們只能滿足客戶的一部分要求，甚至只能在某個地域、某個行業(yè)上滿足客戶一部分要求，做不到真正的full service。
而在國外，有一部分律所是能做到的。我曾經和一些外國的律所討論，問為什么要到中國來開設辦事處，我以為他們會回答“中國的GDP已經全球第二了”“中國的市場很大”等等，但其實他們的回答非常簡單：因為我們的客戶來中國開工廠了。
我發(fā)現，這些律師事務所的發(fā)展規(guī)劃，是緊緊圍繞著客戶來做的，客戶的所有服務需求都盡力滿足，如果是自己實在做不了的業(yè)務，就通過和外部機構合作的方式來把客戶服務好?？蛻粢膊乓虼撕退麄兘⑵痖L期的信賴。
3. 開放的業(yè)務結構為規(guī)模化提供可行性
恒都的規(guī)模化，除了內外因驅動外，也和我們的客戶結構、業(yè)務結構有密不可分的關系。
恒都不同于絕大多數律所的一點在于，我們有一個多達130多位員工的大客戶中心，它的主要職責就是在全國范圍內搜尋我們的目標客戶。
客戶一旦和我們合作，我們將盡力挖掘客戶的其他法律服務需求，希望從他那獲得更多的業(yè)務。比如某客戶之前只找我們做知識產權業(yè)務，由于大客戶中心的存在，我們有動力去問客戶，是否還有公司商事、常年法律顧問等等業(yè)務需求。
客戶的需求是多元的，而我們的業(yè)務結構又支持了客戶需求的多元化，如果我們再實現律師的多元化，那么規(guī)?；途哂幸欢ǖ目尚行?。
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規(guī)?；碾y點與挑戰(zhàn)
一開始做規(guī)?；臅r候，我們認為這件事很容易，然而，規(guī)模化之路走了5年，我們發(fā)現，這件事看上去很美，做起來很難。
從北京走向全國，從專業(yè)所走向綜合所，一路上有很多難以逾越的障礙。比如，每項業(yè)務的辦理路徑、客戶習慣都不一樣，如果用一條路徑一個習慣去服務所有客戶，客戶將不再選擇你。
另外，作為一家曾經的專業(yè)所，一旦給自己貼上過一個強“專業(yè)化”的標簽后，就給外界留下了只做一類業(yè)務的強烈印象，而扭轉這個印象會非常困難。
比如，最近我們要在武漢成立分所，我的一個初中同學特意拉了一個群，向武漢當地的一位律師介紹我說：這是我的好朋友，他們在北京做知識產權做得不錯。我只好單獨私信給他：我們現在47個專業(yè)領域、30個行業(yè)的業(yè)務都做，你說的已經是5年前的事了。
當一家精品所、專業(yè)所開始考慮轉型為規(guī)模所時，會面臨種種挑戰(zhàn)。一方面表現為意愿上的不堅定，即“不想做”；另一方面則是觀念的陳舊和能力的欠缺，即“做不好”。
1. “不想做”
很多律所在面臨精品化和規(guī)模化的路徑選擇時，會表現出猶疑： 客戶會更愿意選擇一個精品所，還是選擇規(guī)模所內的某個專業(yè)團隊？
而我認為，精品所一定會長期存在，也一定會獲得客戶的青睞。
我們可以設想這樣一個場景：一個疑難且重要的案子，客戶一開始找了規(guī)模所里的一個專業(yè)團隊，但處理的效果不是很理想，這時候客戶一定會轉向這個專業(yè)領域里最強的律師去解決問題。這時候精品所的優(yōu)勢就會凸顯出來。
一方面，精品所可以集全所之力來服務客戶，另一方面，精品所長期在相關專業(yè)領域耕耘，積累了足夠的經驗和資源。
因此，對于復雜疑難的業(yè)務，精品所有更多被選擇的機會。但我們都知道，法律服務行業(yè)里面70%的業(yè)務都是比較簡單的，只有30%的業(yè)務是疑難業(yè)務。
比如，最近有一個客戶找到我們說：我們在江蘇有一個案子，聽說你們有南京分所，這個案子就給你們的南京分所處理吧。與之形成對比的，是我們在進行規(guī)模化之前，曾經和一家大型企業(yè)合作得非常好，但他們只會找我們處理北京的案子——僅僅因為我們在外地沒有分所。
總結起來， 規(guī)模所的優(yōu)勢，一是在于地域上不再受限，二是在于可以很自然地挖掘客戶的其他需求，正如之前所舉的珍愛網客戶的例子。而精品所就像一把尖刀，在重大疑難案件上彰顯出力量。
2. “做不好”
當你下定決心要做規(guī)模所后，為什么還會做不好呢？我認為有以下原因：
第一，管理者沒有及時轉變心態(tài)。
要做規(guī)模所，需要真正放下自我，更加包容。精品所的容錯率很低，因為一旦犯錯就會損害品牌形象；而規(guī)模所的容錯能力必須很強。
大部分規(guī)模所都是平臺型的，可能面臨非常多的問題，比如客戶投訴。這就非?？简灩芾碚撸欠裼袕姲荻?，是否有廣闊的胸懷。
第二，規(guī)模所產生效益需要時間。
僅僅開兩三家分所不算真的規(guī)?；敺炙谌珖鞯亻_花的時候，才能真正帶來規(guī)模紅利。
目前恒都已經申領了18張分所執(zhí)業(yè)許可證，開始運營的有12家。在各個分所之間，每個月都有幾十筆業(yè)務在互動。我們也切實地感受到，客戶的很多需求都得到了滿足，以客戶為中心的理念真正得到了落實。
因此，做一家規(guī)模所，前期一定要進行大量投入，建成一定規(guī)模后，規(guī)模效應才能凸顯。
第三，管理能力跟不上。
如果總部缺乏強有力的管理，導致各個分所彼此獨立，形成松散的“聯邦”，很難將規(guī)模所整體的業(yè)務思路變化以及未來的發(fā)展追求滲透到全國各地。如何在保持總所統(tǒng)一管理的前提下做大規(guī)模，是一個難題。
盡管如此，在規(guī)模化的過程中，我們真正地收獲到了規(guī)模的好處。比如，我們擁有了越來越多的“全方位客戶”——過去我們只能為客戶提供某一個領域的服務，而現在無論是商事訴訟、并購、反壟斷、稅務、勞動……我們都能做，客戶的粘度也越來越高。
我們這才真正意識到，不是客戶忠誠度不夠，而是我們自己還不夠好，我們并沒有真正做到又有規(guī)模又有專業(yè)。
而一旦做到了又有規(guī)模又有專業(yè)，律所的替代成本將會非常高，客戶不再能輕易地將你換掉。
3
規(guī)?；穆窂竭x擇
長期來看，規(guī)?；欢ㄊ锹伤l(fā)展趨勢。因為從客觀上講，規(guī)模化為專業(yè)化提供了條件。
恒都之前專做知識產權，我們可以非常驕傲地說，我們一年能做1500件知識產權案子。但對于一家萬人規(guī)模律所而言，一年非常容易就能做5000件知識產權案子。
如果客戶不去糾結這1500件案子是50位律師做的，那5000件案子是1000位律師做的，光從表面看，客戶很可能會選擇那家萬人所：你看，這家所規(guī)模比你們大，案件數量比你們多，我覺得他們更專業(yè)。
盡管這種判斷流于表面，但我認為這代表了客戶選擇律師的一種傾向，我們必須理解和正視它。
而關于規(guī)?；穆窂竭x擇，我觀察到了這樣一些模式：
路徑一：先推動自身成為規(guī)模所，再在規(guī)模所內推動專業(yè)化。
比如盈科、大成、京師這三家律師事務所。大成是最早進行規(guī)模化的，我認為也是專業(yè)化程度最高的。而近幾年盈科和京師也在不斷研發(fā)法律服務產品，希望通過法律服務產品來實現專業(yè)化。 規(guī)模與專業(yè)，不可偏廢其一。
路徑二：先在精品所基礎上進行規(guī)模擴張，再疊加不同的專業(yè)線。
比如天同，一開始只有北京總部一家，專注于高端民商事訴訟，主要做二審和再審案件。而現在天同在六大巡回法庭所在地開了六家分所，除了高端民商事訴訟，也開始做仲裁、執(zhí)行、破產，相當于打通了基于爭議解決的全業(yè)務鏈條；
比如靖霖，主做刑事業(yè)務，從杭州起步，現在也在全國十幾個城市都設立了辦公室；
比如曠真，此前只做長沙地區(qū)的建材行業(yè)應收賬款法律服務，現在計劃在全國20個城市建立分支機構，并且也開始做知識產權業(yè)務了。
目前國內已經有了一些律所聯盟，未來這些聯盟成員所能否整合成一家規(guī)模所，我認為不失為規(guī)?；牡谌龡l路徑，但目前看來這條路徑比前兩條更復雜、更漫長。
而對于恒都而言，在經過這幾年的摸索后，我們最終選擇了 “直投、直營、直管”的模式。
先設立分所，再在當地招募合適的合伙人，這樣一步一步把分所建起來。在“直投、直營、直管”的格局下，組織的效率能夠得到保證，能夠真正做到上傳下達，激發(fā)整個事務所的活力，有效地開展工作。恒都也從規(guī)模化的過程中，真正收獲了紅利，實現了業(yè)務的快速發(fā)展。
規(guī)?；欢ㄊ勤厔?。未來10年，中國會出現更多的萬人律所。而當大家都在做規(guī)模化的時候，你的模式要更加創(chuàng)新，才能夠卓爾不群。
